Penyebab Karyawan Tetap Resign Meskipun Telah Digaji Tinggi

Fenomena kehilangan karyawan terbaik di suatu organisasi, meskipun diberikan kompensasi yang tinggi, menunjukkan bahwa faktor-faktor non-finansial memiliki peran yang signifikan dalam keputusan karyawan untuk tetap atau meninggalkan perusahaan. Penelitian menunjukkan bahwa meskipun kompensasi finansial, seperti gaji dan bonus, dapat mempengaruhi keputusan ini, pengaruhnya cenderung kecil hingga sedang. Dalam konteks ini, implementasi kebijakan yang hanya fokus pada kompensasi finansial tidak cukup untuk memastikan retensi karyawan yang optimal. Sebuah studi oleh Fitri menegaskan bahwa penghargaan terhadap karyawan yang berkinerja tinggi dan penyediaan manfaat komprehensif, seperti rencana kesehatan, fleksibilitas kerja, dan kesempatan pengembangan profesional, memiliki dampak yang lebih besar terhadap kepuasan kerja dan retensi karyawan. Dengan cara ini, organisasi tidak hanya menciptakan budaya prestasi tetapi juga meningkatkan loyalitas dan komitmen karyawan terhadap perusahaan.

Dalam konteks ini, faktor-faktor seperti fleksibilitas, penghargaan non-moneter, serta lingkungan kerja yang positif berkontribusi besar dalam mengurangi permasalahan ketenagakerjaan, absensi, dan tingginya angka turnover. Penekanan pada faktor non-finansial menjadi semakin penting bagi manajer dalam merumuskan strategi retensi yang berkelanjutan. Dengan demikian, fenomena kehilangan karyawan meskipun diberikan kompensasi tinggi sangat dipengaruhi oleh aspek-aspek non-finansial. Oleh karena itu, pemahaman mendalam terhadap kebutuhan dan harapan karyawan, bersamaan dengan implementasi kebijakan yang lebih holistik, menjadi krusial dalam upaya meningkatkan kepuasan kerja dan mendorong loyalitas karyawan dalam jangka panjang.

• Alasan Utama Karyawan Terbaik Memilih Resign
  Karyawan terbaik seringkali resign meskipun telah mengalami kompensasi yang memadai, dan fenomena ini tidak lepas dari sejumlah faktor non-finansial yang mempengaruhi keputusan tersebut. Di antara penyebab utama resign yang muncul, tujuh aspek dapat diidentifikasi:

  Pertama, kurangnya apresiasi merupakan faktor signifikan yang berdampak negatif pada motivasi dan loyalitas karyawan. Ketika karyawan merasa upaya dan kontribusi mereka tidak diakui, motivasi mereka dapat menurun, memicu keinginan untuk mencari peluang yang lebih menghargai peran mereka dalam organisasi. Lebih lanjut, Suryani et al. menegaskan bahwa lingkungan kerja yang mendukung, di mana penghargaan dan pengakuan diberikan, penting dalam membangun hubungan yang kuat dan positif antara karyawan dan perusahaan, sehingga mengurangi kemungkinan pengunduran diri.

  Kedua, beban kerja yang berlebihan dan ketidakseimbangan antara kehidupan kerja dan pribadi adalah faktor lain yang seringkali mendorong resignasi karyawan. Perusahaan memiliki tanggung jawab untuk menciptakan lingkungan kerja yang memungkinkan karyawan mencapai keseimbangan yang memadai antara tuntutan pekerjaan dan kehidupan pribadi mereka. Ketika stres kerja meningkat tanpa perhatian yang memadai terhadap keseimbangan kehidupan, karyawan cenderung meninggalkan posisi mereka demi mencari situasi yang lebih seimbang dan memuaskan.

  Ketiga, ketidakjelasan jalur karir dan kurangnya peluang pengembangan diri adalah masalah kritis bagi banyak karyawan, pengembangan karir dan budaya perusahaan berperan besar dalam keputusan karyawan untuk bertahan atau meninggalkan tempat kerja mereka. Karyawan yang merasa tidak memiliki jalur karir yang jelas ataupun kesempatan untuk mengembangkan keterampilan mereka sering kali kehilangan motivasi dan berorientasi pada pencarian kesempatan yang lebih baik di luar organisasi.

  Keempat, lingkungan kerja yang toxic, di mana rekan kerja atau atasan tidak mendukung, dapat berpengaruh serius terhadap kesehatan mental dan produktivitas karyawan. Keselarasan antara individu dalam organisasi adalah krusial; ketika lingkungan kerja tidak kondusif, keinginan untuk resign meningkat. Karyawan yang menghadapi situasi stressor baik dari atasan maupun rekan kerja berpeluang lebih besar untuk meninggalkan perusahaan demi mencari tempat kerja yang lebih positif.

  Kelima, ketidaksesuaian nilai antara karyawan dan perusahaan dapat menimbulkan dampak yang signifikan terhadap loyalitas dan kepuasan kerja. Ketika nilai-nilai individu karyawan tidak sejalan dengan budaya dan tujuan organisasi, hal ini dapat mengakibatkan rasa keterhubungan yang rendah dan berkurangnya komitmen terhadap pekerjaan mereka. Adanya perbedaan persepsi antara manajer dan karyawan mengenai budaya organisasi dapat menciptakan ketidakpuasan di kalangan karyawan. Ketika karyawan merasa nilai-nilai mereka tidak diakui atau dihargai oleh perusahaan, mereka berpotensi untuk mencari lingkungan kerja yang lebih sesuai dengan nilai-nilai pribadi mereka, yang dapat berujung pada peningkatan turnover karyawan.

  Keenam, kurangnya Otonomi dan Fleksibilitas. Di era kerja modern, otonomi dan fleksibilitas menjadi semakin penting. Karyawan ingin memiliki kontrol yang lebih besar atas pekerjaan mereka dan cara mereka menyelesaikan tugas. Otonomi dalam pekerjaan secara langsung berkontribusi terhadap motivasi karyawan, yang pada gilirannya berpengaruh terhadap loyalitas mereka terhadap organisasi. Dengan meningkatnya tuntutan bagi karyawan untuk bekerja di luar jam kerja tradisional dan mengatur sendiri waktu dan cara kerja mereka, perusahaan yang memberikan fleksibilitas dalam penjadwalan pekerjaan cenderung melihat tingkat kepuasan dan keterikatan karyawan yang lebih tinggi. Otonomi dalam pekerjaan juga dapat meningkatkan inovasi serta produktivitas karena karyawan merasa lebih diberdayakan.

  Terakhir, kondisi finansial perusahaan yang tidak stabil menciptakan ketidakpastian yang dapat mengganggu rasa aman karyawan. Ketika perusahaan mengalami kesulitan finansial, karyawan merasa cemas mengenai masa depan mereka, dan ketidakpastian ini dapat memicu keputusan untuk mencari peluang lain. Stabilitas lingkungan kerja, termasuk faktor finansial perusahaan, memiliki hubungan penting dengan loyalitas karyawan. Ketika karyawan merasa ada ketidakpastian signifikan terkait keberlangsungan perusahaan mereka, komitmen mereka terhadap perusahaan bisa menurun secara drastis.

• Strategi Perusahaan untuk Menjaga Karyawan Terbaik
  Agar tidak kehilangan talenta unggulan, perusahaan harus mengambil pendekatan holistik dalam manajemen SDM. Strategi berikut dapat diterapkan:

• • Kembangkan Budaya Apresiasi
    Buat sistem penghargaan (reward system) yang adil dan transparan dan lakukan pengakuan publik terhadap pencapaian individu atau tim.

• • Jaga Beban Kerja yang Proporsional
    Terapkan sistem distribusi kerja yang adil dan promosikan fleksibilitas jam kerja dan kebijakan kerja jarak jauh.

• • Sediakan Jalur Pengembangan Karir
    Adakan pelatihan berkala, program coaching, dan mentoring serta buat jalur karir yang jelas dan transparan.

• • Ciptakan Lingkungan Kerja yang Sehat
    Terapkan nilai-nilai kerja sama dan anti-intimidasi serta latih atasan agar memiliki kecerdasan emosional dalam memimpin.

• • Selaraskan Nilai Perusahaan dengan Karyawan
    Komunikasikan misi, visi, dan nilai perusahaan secara konsisten serta libatkan karyawan dalam proses pengambilan keputusan strategis.

• • Tingkatkan Otonomi dan Kepercayaan
    Beri ruang bagi karyawan untuk berinovasi dan memimpin proyek serta hindari gaya kepemimpinan mikro-manajerial.

• • Bangun Kepercayaan terhadap Masa Depan Perusahaan
    Transparan dalam laporan keuangan dan strategi jangka panjang serta komunikasikan keberhasilan dan tantangan secara terbuka.

 Dalam upaya untuk menjaga karyawan terbaik dan mencegah kehilangan talenta unggulan, perusahaan perlu mengimplementasikan pendekatan holistik dalam manajemen sumber daya manusia yang mencakup pengembangan budaya apresiasi, menjaga beban kerja yang proporsional, menyediakan jalur pengembangan karir, menciptakan lingkungan kerja yang sehat, serta menyelaraskan nilai-nilai perusahaan dengan karyawan. Melalui komunikasi yang konsisten mengenai misi, visi, dan nilai-nilai perusahaan, melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan, meningkatkan otonomi dan kepercayaan, serta membangun transparansi terhadap masa depan perusahaan, organisasi dapat menciptakan atmosfer yang positif dan produktif. Dengan strategi-strategi tersebut, diharapkan perusahaan dapat meningkatkan keterikatan, kepuasan, dan loyalitas karyawan, sehingga berkontribusi pada keberlanjutan dan keberhasilan organisasi dalam jangka panjang.

Referensi :
Al-Suraihi, W. A., Samikon, S. A., Alsuraihi, A., & Ibrahim, I. (2021). Employee Turnover: Causes, Importance and  Retention Strategies. European Journal of Business Management and Research, 6(3), 1–10. https://doi.org/10.24018/ejbmr.2021.6.3.893
Athalla, M. B., & Sofia, E. (2023). Analysis of the Influence of Motivation, Work Environment, and Compensation on Employee Loyalty at PT Plus Tra Coating Industries. Journal of Management and Energy Business, 2(2). https://doi.org/10.54595/jmeb.v2i2.37
Awwad, M. S., & Heyari, H. I. (2022). Predicting Employee Turnover Using Financial Indicators in the Pharmaceutical Industry. Industrial and Commercial Training, 54(3), 476–496. https://doi.org/10.1108/ict-01-2022-0004
Fakhri, M. S., Saragih, E. H., & Dwiyana, A. (2023). Relationship Between Employee Value Proposition and Resignation With the Moderating Effect of Employee Satisfaction. Journal of Emerging Business Management and Entrepreneurship Studies, 3(2), 183–196. https://doi.org/10.34149/jebmes.v3i2.138
Fitri, S. (2024). Evaluation of Compensation Policies and Their Impact on Employee Retention in the Food Industry. Iijb, 1(1), 43–59. https://doi.org/10.62569/iijb.v1i1.6
Jingjie, L., Arshad, M. A., & Mengjiao, Z. (2024). Exploring the Relationship Between Organizational &Amp; Community Fit and Resignation Intention. International Journal of Academic Research in Accounting Finance and Management Sciences, 14(2). https://doi.org/10.6007/ijarafms/v14-i2/21471
Khuong, M. N., Phuong, T., & Phuong, N. T. M. (2020). The Impacts of Human Resource Management Practices on Employees’ Motivation and Loyalty. Management Science Letters, 2673–2682. https://doi.org/10.5267/j.msl.2020.3.025
Mileva, I., & Hristova, S. (2022). Organizational Culture in SMEs: An Investigation of Managers’ vs Employees’ Perceptions. The European Journal of Applied Economics, 19(2), 54–70. https://doi.org/10.5937/ejae19-39110
Suryani, Y., Iskandar, Akbar, I., & Ibrahim, M. A. N. (2024). The Influence of Work Environment, Compensation, Career Development, and Employee Retention on Turnover Intention  (Survey on Plastic Division Employees CV. Surya Nedika Isabella). Ijabo, 5(2), 97–109. https://doi.org/10.61242/ijabo.24.414
T, B. (2024, December 24). #employeeengagement | Bowo T. | 504 comments [Online forum post]. https://www.linkedin.com/posts/bowotrahutomo_employeeengagement-activity-7277110751390003200-Cdy2/?utm_source=combined_share_message&utm_medium=member_desktop_web
Widodo, D. S. (2021). Determination of Employee Resign Decision: Corporate Culture and Career Development. Journal of Accounting and Finance Management, 2(5), 242–248. https://doi.org/10.38035/jafm.v2i5.162
Yang, Y., Wang, T., & Leon, J. D. (2021). Study on the Effect of Work-Life Balance on the Intention to Leave of Grassroots Employees in the Service Industry. Academic Journal of Business & Management, 3(8). https://doi.org/10.25236/ajbm.2021.030801

Penulis : Erna Susilowati
Editor : Ajeng Diah Hartawati M.Psi, Psikolog