Gambaran Kebutuhan Pekerja Berdasarkan Hirarki Kebutuhan Maslow

Paradigma lama seringkali menekankan pentingnya menyediakan fasilitas kantor yang mewah sebagai kunci untuk meningkatkan keterlibatan karyawan. Pendekatan ini berfokus pada peningkatan aspek material dan estetis di lingkungan kerja seolah-olah keberadaan ruang kerja yang mewah secara otomatis dapat menghasilkan tingkat keterlibatan yang tinggi. Namun, penelitian menunjukkan bahwa meskipun fasilitas yang memadai berperan dalam kenyamanan kerja, keterlibatan karyawan yang sejati membutuhkan sumber daya yang lebih fundamental.

Pandangan baru mengenai keterlibatan karyawan menekankan bahwa fondasi keterlibatan yang sejati terletak pada pemenuhan kebutuhan dasar dalam lingkungan kerja, bukan sekadar penyediaan fasilitas mewah. Pendekatan ini menempatkan otonomi dalam bekerja, rasa kompetensi, serta penerimaan umpan balik yang konstruktif sebagai pendorong utama keterlibatan. Keterlibatan yang mendalam mencakup komitmen terhadap nilai-nilai organisasi dan dukungan terhadap perilaku prososial, yang semuanya memberikan kontribusi positif terhadap performa individu dan tim . Selain itu, budaya organisasi yang mendukung kepuasan dan keberadaan  karyawan secara aktif membentuk lingkungan kerja yang kondusif bagi partisipasi aktif, sehingga menciptakan sinergi antara kebutuhan dasar dan ekspektasi profesional. Oleh karena itu, membangun keterlibatan karyawan dari dasar memerlukan perpaduan strategi yang tidak hanya mengandalkan fasilitas kantor, tetapi juga memperkuat dasar-dasar psikologis dan profesional yang mendasari interaksi kerja yang produktif.

• Hierarki Kebutuhan dalam Keterlibatan Karyawan
  Konsep hierarki kebutuhan, yang pertama kali diperkenalkan oleh Maslow (1943), menawarkan kerangka teoritis yang komprehensif untuk memahami dinamika keterlibatan karyawan melalui identifikasi berbagai lapisan kebutuhan mereka. Pada tingkat dasar, pemenuhan kebutuhan fisiologis melalui penyediaan lingkungan kerja yang kondusif dan fasilitas yang memadai merupakan fondasi kritis yang memungkinkan karyawan merasa nyaman dan aman. Selanjutnya, kebutuhan keamanan melibatkan penciptaan jaminan stabilitas pekerjaan serta perlindungan dari ketidakpastian yang dapat mengganggu kesejahteraan emosional.

  Munculnya kebutuhan sosial kemudian menuntut adanya interaksi yang bermakna dan dukungan timbal balik, yang pada gilirannya mendorong terbentuknya hubungan interpersonal yang kuat dalam organisasi. Kebutuhan penghargaan, baik secara intrinsik maupun ekstrinsik, berperan penting dalam meningkatkan rasa kompetensi dan motivasi, yang merupakan stimulasi untuk pencapaian pengakuan profesional. Puncak dari hierarki ini, kebutuhan aktualisasi diri, mengajak karyawan untuk mengaktualisasikan potensi maksimal mereka, sehingga menghasilkan keterlibatan yang mendalam dan berkelanjutan. Dengan demikian, penerapan konsep hierarki kebutuhan dalam konteks keterlibatan karyawan tidak hanya menekankan pentingnya penyediaan fasilitas fisik, tetapi juga menuntut upaya strategis untuk memenuhi kebutuhan psikologis dan emosional yang mendasari kinerja optimal.

• Tingkat-Tingkat Kebutuhan Karyawan
  • Kelangsungan Hidup
    Dalam tingkat kebutuhan kelangsungan hidup, kompensasi yang adil serta jam kerja yang wajar dianggap sebagai fondasi yang menentukan kesejahteraan karyawan. Sebagai kebutuhan dasar, kompensasi yang memenuhi standar kehidupan dan jam kerja yang konsisten memberikan keamanan finansial dan fisik, sehingga karyawan dapat memenuhi kebutuhan sehari-hari tanpa tekanan tambahan. Penelitian menyebutkan pentingnya penyediaan kondisi kerja yang sesuai untuk meningkatkan kepercayaan dan produktivitas karyawan, yang nantinya berdampak positif terhadap kinerja organisasi.

• • Keamanan
    Pada tingkat keamanan, ekspektasi yang jelas dan lingkungan kerja yang stabil memainkan peran penting dalam menciptakan rasa aman bagi karyawan. Kejelasan mengenai tugas, tujuan, dan peran di dalam organisasi membantu mengurangi ambiguitas dan meningkatkan rasa kepercayaan diri, sementara lingkungan yang stabil menjamin konsistensi operasional dan mendukung kesejahteraan emosional. Hal ini sejalan dengan pendekatan holistik dalam pengembangan sumber daya manusia yang menekankan pentingnya kejelasan struktur organisasi dan dukungan manajerial untuk menciptakan lingkungan kerja yang kondusif.

• • Rasa Memiliki
    Tingkat kebutuhan rasa memiliki meliputi tim yang mendukung dan budaya inklusif, yang esensial dalam menciptakan ikatan emosional antara karyawan dengan organisasi. Kehadiran tim yang kohesif dan lingkungan kerja yang inklusif mendorong karyawan untuk merasa diakui sebagai bagian integral dari organisasi, yang pada akhirnya meningkatkan loyalitas dan semangat kerja. Penelitian telah menunjukkan bahwa keterlibatan karyawan dapat tertingkat secara signifikan melalui kolaborasi tim dan budaya kerja yang mendukung keragaman serta inklusivitas.

• • Pentingnya Peran
    Untuk tingkat kebutuhan pentingnya peran, pengakuan atas kontribusi dan peluang untuk berkembang merupakan faktor yang krusial dalam meningkatkan motivasi serta komitmen karyawan. Pengakuan atas pencapaian individu dan kesempatan untuk mengembangkan keterampilan secara profesional tidak hanya meningkatkan rasa percaya diri, namun juga mendorong karyawan untuk berinovasi dan mengambil inisiatif dalam pekerjaan mereka. Studi empiris menunjukkan bahwa ketika karyawan mendapatkan apresiasi yang layak dan akses terhadap program pengembangan karir, mereka cenderung menunjukkan kinerja yang lebih tinggi dan loyalitas yang lebih mendalam terhadap perusahaan.

• • Aktualisasi Diri
    Pada tingkat aktualisasi diri, pekerjaan yang bermakna dan kemandirian dalam bekerja menjadi pendorong utama bagi karyawan untuk mengaktualisasikan potensi terbaik mereka. Pekerjaan yang tidak hanya dipandang sebagai sumber pendapatan tetapi juga sebagai medium untuk mengekspresikan kreativitas dan integritas pribadi, memberikan motivasi intrinsik yang tinggi. Kemandirian dalam bekerja memungkinkan karyawan untuk mengatur dan mengoptimalkan cara mereka menyelesaikan tugas, yang sejalan dengan kecenderungan organisasi modern untuk menerapkan kebijakan kerja fleksibel. Pendekatan ini terbukti meningkatkan keterlibatan karyawan melalui peningkatan rasa memiliki dan tanggung jawab personal atas kinerja mereka.

• Implikasi bagi Kepemimpinan
  Pemenuhan kebutuhan dasar karyawan merupakan prasyarat strategis yang harus diprioritaskan oleh pemimpin sebelum menawarkan fasilitas tambahan untuk meningkatkan keterlibatan karyawan. Hal ini mengimplikasikan bahwa pemimpin harus menciptakan lingkungan kerja yang mendukung kompensasi yang adil, kondisi kerja yang stabil, komunikasi yang efektif, serta dukungan yang inklusif untuk memastikan ekspektasi dasar karyawan terpenuhi. Penelitian menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan yang responsif dan blended leadership dapat meningkatkan motivasi serta kinerja karyawan melalui peran proaktif pemimpin dalam mengidentifikasi dan memenuhi kebutuhan dasar, yang kemudian membuka peluang bagi peningkatan keterlibatan melalui fasilitas dan program pengembangan profesional tambahan. Selain itu, penelitian juga mengindikasikan bahwa pemimpin yang dapat mengintegrasikan aspek kompensasi, budaya organisasi, dan dukungan karyawan secara holistik akan lebih mampu menciptakan lingkungan kerja yang optimis dan produktif, sehingga memperkuat kinerja organisasi secara keseluruhan.

Keterlibatan karyawan yang optimal tidak hanya dihasilkan dari fasilitas kantor yang mewah, melainkan lebih jauh lagi dari pemenuhan kebutuhan dasar mulai dari kompensasi yang adil, jam kerja yang wajar, hingga penciptaan lingkungan kerja yang stabil dan inklusif yang merupakan fondasi bagi terciptanya rasa aman, memiliki, serta penghargaan dan aktualisasi diri. Pendekatan hierarki kebutuhan menggarisbawahi bahwa sebelum organisasi berinovasi dengan fasilitas tambahan, pemimpin harus memastikan bahwa kebijakan dan praktik manajerial telah memenuhi kebutuhan dasar para karyawan, sehingga tercipta landasan yang kuat untuk keterlibatan dan kinerja yang maksimal. Peran kepemimpinan yang responsif dan holistik pun menjadi kunci dalam mewujudkan kondisi ini, di mana pemimpin secara proaktif mengintegrasikan aspek psikologis dan profesional dalam upaya meningkatkan motivasi serta produktivitas karyawan, yang pada akhirnya memperkuat daya saing organisasi secara keseluruhan.

Referensi :
Abidin, D. (2024). Pendekatan Holistik Dalam Pengembangan Sumber Daya Manusia Untuk Meningkatkan Kepuasan Kerja. Jca, 1(3), 924–939. https://doi.org/10.70182/jca.v1i3.63
Alias, N. E., Othman, R., Romaiha, N. R., & Abu, A. N. H. H. (2022). The Effects of Organizational Culture on Employee Engagement: A Malaysian Manufacturing Company’s Perspective. International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences, 12(7). https://doi.org/10.6007/ijarbss/v12-i7/14402
Astari, N. K. G. I., & Gorda, A. A. N. O. S. (2022). Blended Leadership: Perspektif Karyawan Tentang Kepemimpinan Masa Pandemi. Jurnal Penelitian Dan Pengembangan Sains Dan Humaniora, 6(2), 262–270. https://doi.org/10.23887/jppsh.v6i2.50563
Aulia, M. P., & Achmadi, H. (2024). Pengaruh  Kepemimpinan  Transformasional,   Budaya Organisasi, Kepuasan Kerja, Keterlibatan Karyawan, Dan Pengembangan Karir Terhadap Kinerja Pegawai  Dengan Komitmen Organisasi Sebagai Variabel Moderasi Di Rumah Sakit Umum  Daerah Palembang Bari. Prepotif Jurnal Kesehatan Masyarakat, 8(3), 3827–3837. https://doi.org/10.31004/prepotif.v8i3.38214
Gerson. (2025). Analisis Kualitatif Terhadap Keterikatan Pegawai Di Era Pasca Pandemi?: Studi Kasus Pada Organisasi Di Indonesia. Jbeogzrp, 3(2), 74–102. https://doi.org/10.61597/jbe-ogzrp.v3i2.90
Malle, R. (2025, January 3). I once thought fancy office perks were the key to engagement.  I was. . . | Rudy Malle | 51 comments [Online forum post]. https://www.linkedin.com/posts/rudymalle_i-once-thought-fancy-office-perks-were-the-activity-7280955722383732737-X7AQ/?utm_source=combined_share_message&utm_medium=member_desktop_web
Sari, A. (2023). Motivasi Sumber Daya Manusia Dalam Meningkatkan Kinerja Karyawan Di PT. Coca Cola Official Distributor Di Pekanbaru. Jeami, 2(02), 39–46. https://doi.org/10.58471/jeami.v2i02.395
Sriboonjit, J., Singvejsakul, J., Yamaka, W., Thongkairat, S., Sriboonchitta, S., & Liu, J. (2024). Priority Needs for Facilities of Office Buildings in Thailand: A Copula-Based Ordinal Regression Model With Machine Learning Approach. Buildings, 14(3), 735. https://doi.org/10.3390/buildings14030735
Sularsih, A. D., Handrijaningsih, L., & Indira, C. K. (2023). Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi, Budaya Organisasi, Dan Kompensasi Terhadap Kinerja. Jurnal Ilmiah Ekonomi Bisnis, 28(2), 290–303. https://doi.org/10.35760/eb.2023.v28i2.7240

Penulis : Ajeng Diah Hartawati M.Psi, Psikolog